我们的顾问和相关机构合作，提供相关的符合People CMM相应流程的持续服务，引导并监督企业执行，以确保与组织目标保持一致。我们的咨询套件包括分享最佳的实践、辅导企业、抽查执行情况和培训企业。

1. Boeing公司

从1997年开始，Boeing公司就已经采用People CMM作为改进人力资源实践的框架。在1997年，Boeing信息系统公司实施了第一次联合评估的方式（在基于People CMM评估方法描述中所定义的方法[Hefley 98]），同时采用了SW-CMM和People CMM。当时，Boeing信息系统公司采用People CMM作为一种框架，用来改进其人力资源实践和保留高技能的人员。Boeing已经具备了一种内在的能力来实施People CMM评估，既包括单独的基于People CMM的评估，也包括联合的评估。

Boeing公司共享的服务小组内部核算（IC）业务资源支持（BRS）部门在其过程改进和强化管理的过程中同时采用了People CMM和SW-CMM。该部门已经获得了People CMM等级2认证，成为Boeing公司第一个通过该认证的组织。BRS是由两个部门合并而成，拥有大约130名员工。这两个部门分别在1996年合1997年已经获得了SW-CMM成熟度等级2的认证。

BRS的管理团队展示了重视员工的思想观念。管理团队在组织里采用People CMM发起了一个构建和改进人员管理过程的项目。即便在组织进行合并时，该管理团队已经发现跟组织软件过程一样，同样需要改进人员管理过程。在1997年，该部门员工流失率为50%，在1998年，员工流失率下降到7%，在1999年，下降到了3%。BRS报告说这些改进是由于在组织力执行的人员管理过程。如图所示，BRS管理者们能够花费更多的时间管理组织的人力资产，而提升了员工满意度并明显降低了员工流失率。因此，BRS能够同时解决与SW-CMM和People CMM相关的问题，而同时降低了员工流失率和提升了员工满意度。

管理者们在提高了管理员工的时间效率的同时，也增加了跟每位员工进行绩效管理讨论的时间，他们的员工指出，在BRS绩效管理活动已经取得了重大的改进。绩效管理是一个引人注意的领域，不只是因为在BRS部门有显著的改进，也是由于组织努力达到成熟度等级2最常见亟待提高的过程域。图7.3说明了BRS从1996年到1999年绩效管理实践中员工评价方面的改进。在这期间，员工满意度也同时提升了。在1996年，BRS的平均员工满意度仅为5.7（10分制），但在1999年，已经上升到了8.9分，部门没有一个员工表现出对组织的不满情绪。这些结果如图所示。

图一Boeing公司BRS部门员工满意度的提升情况

备注：1999年平均值=8.9；1996年平均值=5.7。

Boeing公司确信在People CMM方面的投资将有助于组织改进其人力资源管理过程，同时也吸引和保留了有能力的员工。